• Dans le cadre de son exercice de planification stratégique à 3 ans (2024-2026), ce leader de la fabrication de matériels électriques s’interroge sur la contribution du déploiement d’une stratégie « customer centric » au service de ses deux activités « cœur de métier ».
• Il fait face à de fortes tensions sur ses approvisionnements, génératrices d’enjeux majeurs sur sa capacité à tenir ses délais de livraison.
• Parallèlement, il envisage de se déployer sur de nouveaux segments de marchés professionnels, nécessitant de proposer des solutions « ad hoc » (et non de commercialiser des produits) avec des acteurs de taille plus importante.
• Egalement, le groupe opère sur des marchés intermédiés où les installateurs, petits et gros, sont à la fois des utilisateurs et des prescripteurs de ses offres de produits et services.
• Face à ce constat, il souhaite se faire accompagner afin de cadrer sa stratégie « customer centric » au service du développement de ses lignes d’activités dans un contexte B2B2B.

• S’appuyant sur le modèle « Discipline of market leaders » (M. Traecy / F. Wieserma), formalisation d’une stratégie « customer centricity » via 6 ateliers de cadrage stratégique.
• Définition de 40 critères discriminants pour qualifier le positionnement du groupe en fonction du niveau de valorisation de chaque segment de marché par ses groupes de clients (acheteurs, utilisateurs, prescripteurs…).
• Évaluation des niveaux de valorisation de chacun des segments de clients sur chacun des critères, à date et à la cible souhaitée à 3 ans (que souhaitez-vous que vos clients valorisent dans 3 ans ? quels segments de clients souhaitez-vous adresser à 3 ans ?).
• Évaluation du niveau de performance opérationnelle sur chacun des critères retenus, par segments de marché et de clients.
• Formalisation d’un positionnement stratégique cible (horizon de 3 ans) par grands segments de clients et segments de marché, supportant une démarche stratégique volontaire.
• Analyse d’impact sur la stratégie « customer centricity » à date et formalisation des domaines d’action prioritaires pour supporter le développement des activités sur chaque segment de marché à horizon 3 ans.

• Les travaux, analyses et préconisations ont permis de mettre en avant des incohérences de positionnement, et ont aidé les dirigeants (responsables de segments de marché) à orienter leurs décisions d’investissement en termes d’initiatives « customer centricity« , au service d’ambitieux objectifs de croissance de chiffre d’affaires et de pénétration de marchés.
• Cet exercice de planification stratégique a mis en avant la nécessité de clarifier les segments de client à adresser en priorité, et de bien définir les domaines d’amélioration prioritaires au regard des segments à adresser.
• Exercice exigeant, les travaux menés ont ainsi permis de clarifier un cap à tenir sur les 3 prochaines années en termes de lignes de force à activer pour déployer, sur l’ensemble des maillons de la chaîne de valeur, une stratégie différenciante orientée « client ».

* ce projet a été mené par un de nos Partners avant de rejoindre Antheus